公司存在的目的是什么？是为了创造最大股东价值？还是有其他意义？试举一例供大家思考：图灵制药的创办人马丁取得治疗癌症与艾滋病的Daraprim药物之独家专利权后，将每锭药价从13.5元提高55倍至750元，这样可以大幅提升股东权益的决策有错吗？这让笔者不禁想到之前担任检察官侦办经济犯罪时，常听到的被告说法：「都是为了股东好！不对吗？」

■重新思考公司愿景：不能只为了股东好

在这些舞弊案例中，行为人在面临两难的困境时，几乎最后都是选择金钱至上的那条路。同时，他们也常以「这都是为了股东好」这样的借口，来安抚自己的内心。然而，真的应该如此吗？难道，在历经了这么多令社会、投资大众心痛、甚至倾家荡产的舞弊案例（包含安隆、世界通讯、博达等）后，我们不应该重新思考公司存在的目的吗？

公元2019年，由美国知名公司执行长所组成之圆桌会议更改了几十年来不变的共同宣言，而重新宣示公司存在的目的，不仅是为了股东（shareholder）而已，而也应包含员工、客户、供货商以及小区等利害关系人（stakeholder）。

当然，仍会有认为，自己都吃不饱了，哪管的了别人？没有帮股东赚到钱，会被股东骂阿？对此，笔者援引并整理管理大师詹姆‧柯林斯在《恒久卓越的修练》一书中的几段话与与读者一同思考：柯林斯在调查了堪称「卓越」之组织等实证案例后，认为：「如果你想打造一家永续卓越的企业，就需要愿景」，但「如果只想赚钱，愿景就不是必须」，另外，「如果你用金钱来定义成功，那么你会一直是个输家」。

■在组织内部传递：让所有同仁都知道

一旦确立了公司的愿景后，如何传递到组织的各个角落，让所有同仁有志一同，是下一个重要的步骤。笔者在辅导公司进行法遵等制度时，常问同仁：「知道为何要做这件事吗？」而常听到的回答是：「因为老板有吩咐」、「因为以前都是这么做！」甚至有听过：「今天来这要干嘛？」等。若同仁缺乏清晰的愿景、不知为何而做，除了失去工作动力外，也容易发生不同部门、派系间彼此指责、卸责之危机。

因此，管理阶层（董事会）不能只做表面功夫，必须带头做起（如考虑在董事会层级，设置永续发展委员会）、展现落实的决心（如对此等议题有充分地讨论，而非仅听取报告而无任何意见）。同时，透过赋权（能让员工有使命感、受到尊重）、沟通与理念传递（如教育训练）与讨论（如定期之各部门间脑力激荡会议），让同仁真正了解工作与永续发展之意义，形成从上而下、由下而上的共荣氛围。柯林斯在前开书籍中即提到一例，某飞机零件制造商发生员工缺勤、生产力降低、工作马虎等严重问题，而公司从来没有让员工了解工作的重要性，因此，公司在工厂中放了一架轰炸机，并请机组同仁现身说法，让员工了解，原来平常自己制作的飞机零件，不只是零件而已，而是能保护驾驶员的安全、守卫国家的安全，结果，原本低迷的士气，马上不见了。

■对外沟通：从利害关系人角度出发

组织上下一心后，进一步获得股东、投资人、客户、供货商、主管机关、媒体等利害关系人的支持，是另一关键。对此，我想从人性的观点说明，也就是想要获得他人的信任，「沟通」显得极其重要，也就是把你所知道的都跟对方说，而且不能隐瞒，否则，就容易产生争吵（严重来说，就是诉讼），简言之，弥补信息落差，是人与人之间建立信任的重要关键。

基此，以上市柜公司而言，管理阶层要与股东/投资人间沟通，除了公司网站、公开信息观测站外，最正式的就是透过财务报表与（非财务信息之）永续报告书，而为了弥补信息落差，这样的报表就必须实时、正确。至于到底应该写哪些内容？以永续报告书为例，到底是要参考SASB准则？还是GRI准则？还是要另外参考TCFD准则？相信对某些公司会产生困惑。关于编制的细节因篇幅关系暂不赘述，但这里要强调的是，无论依据哪一准则进行撰写，请永远记得，永续报告书是用来沟通用的，不是拿来作文比赛的！因此，必须设身处地，时时刻刻站在利害关系人的角度思考他们想知道什么，那么，你就能知道要讲什么，对方才能安心！

本文发表于工商时报_名家评论专栏：https://www.ctee.com.tw/news/20231016700079-439901

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